91年上半年，全国治理整顿工作全面展开，基建纷纷，建材市场严重疲，孙岳峰又大笔吃了建材，第二年“南巡”之后，建材价格疯涨，他又狠赚了一大笔。

        孙岳峰在投机上赚了两笔大的，金兰的生意也没耽误，1992年，金兰公司的销售额已经突破了七亿。

        从1985年经商伊始，一直到1993年，从4000块启动资金需要借一大分到成了亿万富翁，一路走来，孙岳峰可谓是顺风顺，你知现在他人在哪吗？”

        “大哥，我怎么可能不知，孙岳峰可是名人，不需要打听就有人会告诉我，93年不是已经抓去了。”徐不以为然。

        “你说得对，孙岳峰已经变成阶囚了。”南易颔了颔首，接着说：“1993年，金兰连锁店已经有136家，扩张的速度不可谓不快，听说过京西易购吗？”

        徐：“在莫斯科听京城的倒爷说起过，和金兰一样，也是家电连锁的。”

        “我说的那个家电的朋友，他就是京西易购的老板，我在京西易购也有投资，算是老板之一。京西易购成立于1984年7月，从一家店变成两家差不多花了一年多，然后就是原地踏步。

        1987年，金兰公司开始大扩张的时候，京西易购依然是两家店，只不过在那个时候，京西易购开展了家电乡的促销活动，打起了游击战，把家电直接送到村里去卖。

        金兰公司有一种灵活的金兰机制，孙岳峰把它概括为12个字：谁卖谁得，谁损谁包，谁丢谁赔。用经济学语言来说，这就是金兰的分机制、激励机制、约束机制。

        金兰公司把企业的利分解到商品件数上，把员工的个人收与销售额挂起钩来，谁卖得多谁就分得多，这对员工的劳动积极自然是一种激励。

        ‘谁损谁包，谁丢谁赔’，这又是对员工的严格约束。

        员工工作不负责任，发生商品损坏和丢失，完全由员工自己负责。

        金兰公司的这种分机制，使员工的个人所得人人心中有数，月底开支，不用算账，自己就很清楚。

        企业实行全员雇佣制，每年选一次，行的继续，不行的就撤来。在金兰公司，不存在铁交椅。

        正是在这种较先的机制，顾客在所有的金兰员工中才真正成为上帝。笑脸迎送，周到服务，不需要挂在墙上的服务公约和意见簿来约束和保证，更不需要设监督信箱与举报电话。

        在金兰的所有连锁店，服务态度被看作是一种投资。不顾客购与否，店员总是耐心地介绍商品的能、质量、品种、特、产地及怎样维护，给顾客留一个好的印象，即使不买东西也忘不了金兰。

        顾客满意就是效益，这是金兰人信奉的格言，也是金兰人实践的准则，它已深深植于金兰员工的心中。

        正是这一条，给金兰公司带来了难以估量的经济效益和社会效益。

        金兰公司不仅有灵活的运行机制，还有一整套标准化的经营规范。金兰公司规定：带响的声，带亮的现亮，能转的转起来，该地起来。

        来说，电视机要显影，音响要声，电冰箱要制冷，洗衣机要转起来。顾客买之前，先实际作，自己学会调试，员工卖什么就要教会顾客用什么。

        商品总是摆在最显、最顺手的地方，任顾客挑选。大件商品试看、试听、试用，延长保修期。这与国营商场里那些冷面孔旁摆一个‘请勿动手，损坏赔偿’牌的经营方式，简直是云泥之别。

        你1994年前去过金兰吗？我说的，你有受过吗？”